白马失蹄，从四面楚歌到左右逢源，东阿阿胶披荆斩棘的10年重生

       如今提起东阿阿胶，已经是人尽皆知的滋补上品。在各大药店的黄金位置，也往往能看见东阿阿胶的身影。但在十年前，东阿阿胶曾面临着四面楚歌的危境，几度濒临崩溃。而如今十年已过，东阿阿胶不仅没有销声匿迹，反而是遍地开花。据统计，从2005年到2015年，东阿阿胶的净利润从1亿上升到16亿，品牌价值从26亿上升到142亿，市值从20亿上升到350亿！十年时间，东阿阿胶历经生死蜕变，从四面楚歌中突围而出，拼下如今市场上的左右逢源！

       01

       多元化战略，企业壮大的必由之路？

       十年前东阿阿胶，在由内而外的思维下，制定并采用的是多元化战略，即以考虑“我想做什么，我希望做什么”为出发点，然后由此规划自己的战略。从自己出发，从内部出发，设定一个目标来配置资源，是所有企业的通病，东阿阿胶也不例外。

       东阿阿胶在多元化的战略下，为自己的未来发展规划了三个方向：

       1、基于原有市场，进入其它相关领域

       阿胶市场就这么大，最早开始聚焦的肯定是进入其它相关领域，比如说阿胶是中医药，那就继续做中成药，然后再去做生物制药。

       2、依托既有渠道，拓展其他业务

       阿胶会在医院用，对应的渠道已经开创好了，客户关系也好，当然可以借势做一些药用辅料、医疗器械，比如温度计、注射计。因为有现成渠道，不用就浪费了。进一步发展，就可以开展医药批发业务。

       3、利用企业地位，进入非相关领域

       还可以做医药包装，甚至其他行业。也许大家听起来像笑话，但在当时，东阿阿胶还进军了啤酒行业。因为在当地做大了，成了主流企业，这些资源自然会主动靠拢过来。

       这三个方向如今看来，也是大多数企业会许考虑的方向，东阿阿胶在当时做出这样的发展规划，也可理解。但是，这三个方向却无一例外地将东阿阿胶拖向了泥潭，企业不仅没壮大，反而出现了经营压力大、利润增长疲乏的不良现象。这到底是为什么？问题出在了哪里？

       02

       风口还是陷阱？东阿阿胶的切肤之痛

       在多元化的战略下，东阿阿胶迅速扩张，高峰期横跨20多个行业，有上几千种产品，方方面面的业务都有，5000亿的规模就这样凑了起来。虽然看起来很有规模，也很风光，但谁当家谁知柴米贵。东阿阿胶的管理层发现，企业的经营压力非常大，整个企业的增长非常乏力，一年不如一年。同时，利润也非常微薄，而且有这么多业务要去管理，也是疲惫不堪。但越是在这样的情况下，为了达成企业已经定了一个很高的增长目标，就见一个风口跟一个风口，因为靠一个主业显然达不到目标了。这样恶性循环下来，结局必然是崩溃。

       后来东阿阿胶总结发现，多元化的发展战略，给企业带来了三大弊端：

       1、价格便宜，品类低端

       历史上，阿胶是主流人群消费的高端滋补品。而十年前，消费阿胶的主要是低端市场，因为它非常便宜，80块钱一斤。这使得阿胶与主流人群基本上没有什么关系了。

       2、市场局限，前景无望

       当时的市场就是女性冬季补血，而且是低端的，这个市场太有限了。

       3、竞争退出，行业危机

       由于领导品牌东阿阿胶的封杀，其他竞争纷纷退出阿胶领域，使得品类进一步边缘化。更为严重的是，阿胶价格低、利润薄，无法支持到上游产业链的开发，造成驴皮严重短缺，行业面临灭绝的危险。

       03

       主业才是霸业，东阿阿胶重回主导

       多元化的战略没能给东阿阿胶带来美好，反而有将企业拖垮的趋势，在这种情况下，东阿阿胶痛定思痛，开始了自身改革之路。东阿阿胶以阿胶起家，阿胶就是企业的根，与阿胶相关的产业才是企业的主业，企业业只有依靠主业才能成就霸业，至此，东阿阿胶找到了品牌重生之道：成为行业主导。方向找到后，东阿阿胶分三个阶段，逐步推进新战略，效果显著。

       步，选择好主业

       选择主业有三大原则：企业有能力主导的业务；运营上有优势，能够形成竞争壁垒；有消费基础，并且符合未来趋势。对东阿阿胶来说，能主导的就是阿胶。其它任何领域，如中成药、生物制药等，都有巨头，不可能主导。

       首先，东阿阿胶占有70%的市场份额，是行业。阿胶的工业化，是由东阿阿胶来完成的，所以东阿阿胶有能力去主导这个行业。

       其次，东阿阿胶靠阿胶起家，无论从传承还是工艺、技术、研发以及人才等方面来说都有优势。

       再者，一方面，在江浙沪粤这些有滋补养生传统的地方，阿胶有深厚的消费基础；一方面，随着整个社会生活水平的提高，大家越来越注重健康，滋补养生的市场迅速崛起。

       第二步，重新定位主业

       去东阿阿胶的时候，刚进厂门，迎接的是一条巨大的横幅，“打造亚洲补血品牌”。老董事长说：“阿胶进入的是补血市场，我们在国内占了70%多的市场份额，已经没有空间了，一定要走出去。走出去的步就是亚洲，这里华人多，容易认可阿胶。”

       当时的情况就是这样，由于人们生活水平不断提高，营养性贫血和缺铁性贫血的需求已大量减少，补血市场一直在萎缩。东阿阿胶必须转移到新的市场，这个新市场就是“滋补养生”市场。

       企业要去发现和界定自己的优势，一定要站在企业外部思考。如果东阿阿胶定位为“补血”，那么补血市场在萎缩，不符合未来发展趋势，这个品类就没法做了。如果站在外部，转换一个频道，转到“滋补养生”，阿胶的优势就明显了。

       东阿阿胶是这样，加多宝也是这样。加多宝卖凉茶，凉茶市场本来就这么大，北方人不喝，南方人就那么点。但是如果转移到“预防上火的饮料”，进入更大的饮料市场，市场空间马上就大了。这里给广大企业家一个启示：当企业增长遇到瓶颈的时候，不要盲目地追逐风口，而是要重新定位主业、转移竞争。当东阿阿胶把竞争对手界定为其它阿胶的时候，市场空间没了。但是通过重新定位为“滋补上品”，进入滋补市场，就豁然开朗了。

       十年前东阿阿胶最重要的战略任务，就是把阿胶从补血回归到滋补，从边缘化的品类回归到主流滋补品类。从战略上重新定位，把阿胶从“补血圣药”，重新定位为“滋补上品”。这样的转换，就好像当年加多宝从“凉茶”重新定位为“预防上火的饮料”。

       重新定位之后，东阿阿胶新的品牌故事就是：“滋补三大宝，人参、鹿茸和阿胶”。

       第三步，围绕定位规划战略

       有了“滋补上品”的定位，企业所有资源的配置就要围绕定位展开。

       1、聚焦阿胶主业

       要主导、做大阿胶这个行业和品类，把它从补血带到滋补市场，企业所有的资源和精力都要聚焦到阿胶上来，这样才有可能做大。

       有了定位，业务取舍就非常清晰了。要做滋补上品，要主导滋补行业，就必须聚焦到阿胶主业，逐步舍弃其它业务。

       2、开创主流滋补消费

       围绕“滋补上品”的定位，企业要去开创的消费者，不再是冬季补血的女性，而要转向新的“滋补养生”人群。

       3、容纳竞争，共同开创

       东阿阿胶早期的传播是：“滋补三大宝，人参、鹿茸与阿胶”，从来没有提“东阿阿胶”，为什么要这样做？

       十年前，阿胶是一个边缘化的品类，如果继续宣传东阿阿胶，压制其它竞争，整个品类将进一步边缘化。

       东阿阿胶作为阿胶领导品牌，其责任就是要把整个品类带入到滋补养生市场，针对其它的滋补品建立起优势位置。所以，东阿阿胶无论是广告、公关还是一线的宣传，都不强调东阿阿胶的好处，而主要突出阿胶。同时有意识地将低端市场留给其他竞争对手，吸引更多竞争加入，共同做大阿胶品类。

       这样的战略调整对东阿阿胶来说，是事关生死的大变革，也正是新的发展战略，给东阿阿胶注入了源源不断的发展活力，经过2005到2010、2011到2015两个时段的计划调整、推进，东阿阿胶最终不仅摆脱了十年前的困窘，更重要的是经济效益与品牌效应与日俱增，东阿阿胶再次成为行业传奇！