凭借一个“绝密配方”，可口可乐火了132年；现在，它有了“新配方”

       可口可乐更激进了。

       4月底的时候，它投资了一家成立不到四年的企业——乐纯，可口可乐是乐纯这轮的领投方。据称，这是可口可乐历史上首次在亚洲对创业公司进行战略投资和合作。

       并购和投资一直是可口可乐扩充品牌资产的重要手段。在前任CEO穆泰康(Muhtar Kent)执掌可口可乐的十年间，可口可乐仅在美国就投资了42家创业企业，完成了总计大约160亿美元的并购;2017年5月正式继任首席执行官的James Quincey希望能刷新这个数字，在创企并购上投入更多。

       这家历经132年风吹雨打的企业想借此更快速地适应食品和饮料健康化的趋势。可口可乐称得上是一家传奇企业：凭借一个“绝密”配方成长为全球品牌价值的企业之一，装在标志性玻璃瓶里的产品经久不衰了一百年，以至于它的股东伯克希尔·哈撒韦的掌门人巴菲特戏言“火腿三明治也能经营可口可乐”。但现在则时过境迁，尽管年届九十的巴菲特去哪都不忘带着挚爱的可口可乐出镜，但碳酸饮料销量连年下滑的事实却不会因此改变。在此趋势的裹挟下，可口可乐也不能幸免。

       改变是一定的，但谈何容易。

       外部孵化

       可口可乐主动找上门的时候，乐纯创始人刘丹尼并没有觉得太意外。这两年，蒙牛、伊利、光明、康师傅、娃哈哈、新希望等传统企业都曾慕名而来——乐纯在成立三年多的时间内聚拢了200万用户，月销量已经超过百万盒

       这种起飞速度估计也是最吸引可口可乐的一点。找到下一个像红色包装的可口可乐那样的品牌是它目前一个重要的目标，2017年11月，可口可乐在亚特兰大总部举办了自2009年以来的首次投资者日活动，Quincey对出席的130多位投资者和金融分析师表示，可口可乐目前要在多元化产品组合里催生出更多的十亿美元品牌，关键要把全球范围内、最成功的想法运作起来。

       如今，在自己的品牌阵营中，可口可乐拥有超过500个品牌、4000个以上的产品，但这还不够。Quincey在上任之初就提到“全品类”的目标，寻找可以满足在不同需求、不同情绪、不同时间下享用的各种产品。目前，可口可乐的产品已经覆盖了功能水、果汁、乳品、茶饮料、咖啡等。

       无疑，这已经不是依靠单一品牌就能占据消费者心智的竞争时期，咨询公司凯度和贝恩2017年联合发布的《中国消费者报告》曾指出，大众消费品牌“平均每年都会流失55%的消费者”，其消费者基数模型“不是漏斗，而是漏桶”。

       如果考虑到这一点，可口可乐依然在可乐这个类目中保持老大的位置已经是很不容易的事情，而且，这种品牌优势也溢出到了可口可乐其他碳酸饮料品牌——可口可乐2017年的财报指出，在全球前五大非酒精类碳酸饮料品牌中，可口可乐就占据了四个。不过，在其他非碳酸饮料领域，可口可乐都是“插班生”。

       比如在前景广阔的气泡水市场。2017年，可口可乐花了2.2亿美元买下了墨西哥气泡水品牌Topo Chico，为其气泡水家族在SmartWater和Valser之外又增加了一员，不过，这些产品的市场占有率都不算高，与雀巢的同类业务相比还有不小差距。

       因此，在已经巨头林立、其他品牌占据先发优势的品类竞争中，可口可乐如何杀出重围呢?如果不能做到这一点，可口可乐的所谓“全品类”就无法真正实现。但此时的市场逻辑，已经不同于可口可乐熟悉的“电视+超市”的营销和行销模式。以乐纯为例，它没有明星代言，没有大规模的广告，甚至没有传统渠道资源，但还是撬动了蒙牛、伊利等巨头环伺的酸奶市场。

       “传统大企业里面的创新孵化和现今互联网品牌的爆发性成长，两者的逻辑还是很不一样的”，凯度消费者指数大中华区总经理虞坚对《中国企业家》表示，“从可口可乐的角度来看，通过对乐纯的投资，可以更好地学习用户运营的创新方式，未来把这些经验套用到自己的产品逻辑上面”。

       在中国市场，最近两年，可口可乐在中国加大了新品推出的速度，椰子水Zico在2016年的时候正式在中国市场推出，同时期进入的还有可口可乐入股16.7%的Monster Beverage(怪兽饮料公司)带来的对抗红牛的能量饮料Monster(魔爪)。不过，相比之下，可口可乐在中国市场的品牌组合依然有限，到目前为止只有20个，是总品牌量的1/25。在2017年第四季度的财报中，可口可乐也提到了营收下滑的其中一个原因是“产品组合在大中华区面临压力”。事实上，可口可乐在2016年收购的中绿粗粮王现在很少在市场露出，而Monster Beverage第四季度在印度和中国市场也都出现了亏损。

       据可口可乐的官方回复，未来与乐纯将积极探索产品创新、数字化创新、创新品牌孵化等多个领域的战略合作。在虞坚看来，“大企业内部孵化会受制于原有体制，外部并购或者投资能够更快地切入一个新的品类。”

       可口可乐内部早就意识到了这个问题。Quincey在接受《金融时报》的采访中表示，“要说可口可乐不再是公司最重要的品牌，这在内部是很难接受的。这种内部文化正在限制公司去发现新的收入增长点。打破这种文化，我们才能关注到消费者真的需要什么。”

       因此，可口可乐在2014年成立了创业孵化器“Coca-Cola Founders”，入选项目主要集中在人员管理、运营商、移动APP、数据分析系统等领域，旨在利用新兴科技来解决公司运营、产品开发等问题。后来，它的老对手百事可乐也跟进了这种做法，成立了欧洲孵化器Nutrition Greenhouse，批入选项目的八家企业集中在昆虫零食、海藻蛋白、桦树汁等健康食品领域。不过，2016年底，可口可乐叫停了这个项目，据媒体报道，当时的负责人表示项目落实起来很困难，因为公司在和初创企业进行合作时，发展步调差异太大。

       这或许也会影响可口可乐未来对初创企业的合作模式。在采访中，刘丹尼提到很多大企业希望能够复制乐纯的一些灵活创新的经验，但并不是在所有企业都能推进，而此次的合作，可口可乐更多是作为财务投资者，不会介入乐纯日常的管理和运营中去。

       轻“装”上阵

       全品类布局的背后，是可口可乐整个商业模式的变化。

       在过去很长的一段时期内，可口可乐单一产品独大，也围绕这一产品形成了企业的整个产业布局——数量庞大、关系复杂的瓶装厂，遍布200个国家、地区的行销网络，每天能够售卖出19亿瓶可口可乐自有或者授权的饮料。不过，这些不断做重的资产却侵蚀了可口可乐的利润，拉低了整体回报。

       2016年底，可口可乐将中国区所有瓶装厂业务出售;2017年，可口可乐完成了美国装瓶业务经营权的出售，合计达60笔交易。Quincey领导下的可口可乐决心从一家规模导向的企业转向价值和利润导向，聚焦到最核心的业务——品牌经营上。“可口可乐可以帮助品牌快速提升价值，实现规模化。”Quincey在2018年一季度的分析师会议上指出。

       数据显示，可口可乐目前拥有21个销售额达到十亿美元的品牌，未来还将进一步提升这个数字。为此，可口可乐设立了风险和新兴品牌部门(VEB)，用来投资、培育和孵化下一个年销售额10亿美金的饮料，气泡水品牌Topo Chico，椰子水Zico和HonestTea等都在其中。可口可乐希望通过行销体系的效率改进和新的品牌经营方式，让纳入到自己生态中的品牌迅速成长。2018年年初的时候，可口可乐同在37个国家推出了FUZE Tea这个茶品牌。Quincey认为这种灵活机动的方式很有挑战性，不过此举也使得FUZE的品牌价值翻倍。

       这种体系和渠道能力正是创业品牌所缺乏的。乐纯目前就属于这种状况。在相继进入华尔道夫、半岛等高星级酒店的渠道之后，乐纯现在面临着全渠道拓展的压力，可口可乐完善的“下沉渠道”正是乐纯所需要的。

       现在可口可乐所做的，已经不再是纵向产业链的打通，而是横向的品牌集聚，做成一家平台公司。

       Quincey接受外媒采访的时候就表示，可口可乐不仅未来的产品组合可能会“截然不同”，在心态上也会变得像一家科技企业。他提到天去办公室的时候，他穿的是牛仔裤，意在强调“做的比说的更重要”。“我们必须胆子要大，行动要快，”Quincey说，可口可乐现在需要不同的文化，让员工“聪明地冒险”，扩张以消费者为中心的产品组合。

       过去，这是一家谨慎得有些保守的公司。Quincey在接受访问时，将此称之为“新可乐综合症”(NewCokesyndrome)——对失败的恐惧阻碍了创新的动力。

       这种“企业情绪”不是没有来由的。

       在可口可乐的新品史上，曾有过一次惨痛的失败教训。1985年，可口可乐决定放弃99年来一成不变的传统配方，因为各种调研都显示，顾客更偏好百事可乐那种口味更甜的软饮料。这种改变并非心血来潮，而是经历了三年漫长而广泛的调研，触达到了13个大城市中的19.1万名顾客——测试结果显示更多的人喜欢新口味，只有很少的人对口味变化难以接受。新品上市的当天，有1.5亿人品尝了它;但在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司接到650个抗议电话，此后批评电话更是攀升到每天5000个，甚至一群忠诚于传统可口可乐的人还组成了“美国老可乐饮者”组织，准备在全国范围内发动抵制“新可乐”的运动。两个月后，“新可乐”的销售量远低于可口可乐公司的预期。再一次的市场调查则呈现出了令人沮丧的结果：喜欢新可乐的人群比例越来越少。当时百事可乐的美国业务总裁将可口可乐推出“新可乐”称之为一个“灾难性的错误”——多少有些幸灾乐祸。

       对于很多人来说，可口可乐已经不是单一的产品，而代表了一种集体记忆。没错，糖尿病、肥胖问题日益受到关注，健康理念前所未有地得到重视，各种调研显示越来越少的人会选择饮用碳酸饮料，有些人甚至拿“可乐做鸡翅、刷马桶的新用途”来揶揄这一看似明日黄花的产品，但时至今日，可口可乐依然是一个强大的品牌。Interbrand 2017年的数据显示，可口可乐的品牌价值近700亿美元。而凯度的一个消费者调查显示，可口可乐依然是全球消费者每天接触频率的一个品牌。而2017年财报也透露出碳酸饮料的下滑并没与想象中那么势不可挡，可口可乐这个商标的产品在亚太区的单项销量甚至还增长了4%。

       “可口可乐就像一个大的航空母舰，全品类会切入到各种使用场景中，但在很长一段时期内，碳酸饮料还会是核心的位置，其他品牌更像是小舢板。”虞坚说。

       这些品牌未来能否如Quincey所愿，“会出现数个像红色包装的可口可乐一样规模的品牌”?至少现在看起来还很难实现，在日益细分而又强调个性化的快消市场，再诞生一个可口可乐的可能性微乎其微，更多的产品或者默默无名一段时间之后彻底销声匿迹，或者在风靡一时之后迅速归于平庸。这或许也是刘丹尼很不喜欢“网红酸奶”这个说法的原因，他不希望乐纯只是一个昙花一现的品牌。